- الحوكمة والخصخصة كمنظومة وأهداف إستراتيجية تُعد خطوة مفصلية لنقل الرياضة السعودية إلى مصاف العالمية، لكن الفجوة الحقيقية تكمن في آلية التطبيق والكوادر المنفذة.
- صُممت اللوائح لتُدار عبر إدارات احترافية ومؤشرات قياس معقدة، غير أن تنفيذها في أندية المحافظات والأندية الجماهيرية أُوكل أحياناً لكوادر غير مجهزة أو باحثين عن الشهرة، لتتحول الحوكمة من أداة نمو إلى مجرد «معاملات ورق» و«نقاط تقييم» لا تعكس التطور الفني الداخلي.
- في السابق، كانت الميزانيات محدودة لكنها متوازنة وموجهة بجهود شرفية وتضحيات أبناء النادي لخدمة كافة الألعاب. اليوم، ورغم تضاعف الدعم ومبادرات إستراتيجية دعم الأندية، ركّزت الضغوط المالية والجماهيرية الجزء الأكبر من الموارد على كرة القدم، مما تسبب في تراجع ملحوظ لبعض الألعاب الجماعية على المستوى القاري بعد أن كانت الأندية السعودية تُهيمن عليها.
- تجربة «نادي أُحد».. الحوكمة أم الخلل الإداري؟ الحوكمة كمفهوم نظري لا تُسقط الأندية، بل أوجدتها الأنظمة لحماية المؤسسات من الديون والهدر، لكن ما حدث لنادي أُحد عكس ذلك تماماً ويرجع إلى أسباب جوهرية.
- في شح الخبرة دخول أسماء غير مؤهلة استغلت الفراغ الإداري لتطبيق لائحة الحوكمة شكلياً دون امتلاك رؤية رياضية استثمارية تحافظ على مكتسبات النادي.
- تغييب أبناء النادي والخبرات: حين يُستبعد ابن النادي والمخلصون الذين صنعوا 52 بطولة في السلة بأقل الإمكانيات، يفقد الكيان هويته وروحه القتالية التي كانت تُعوّض نقص المال.
- صعوبة التكيف مع متطلبات التحول: عدم جاهزية البنية الرقمية والإدارية في النادي جعلت المتطلبات المالية والإدارية للحوكمة عبئاً ثقيلاً يستهلك الموارد بدلاً من أن يكون محركاً للصعود.
- طريق العودة لإعادة بناء الجدار إعادة «فارس المدينة» وبطل السلة التاريخي إلى موقعه الطبيعي بين الكبار وذلك ليس مستحيلاً، بل يتطلب خطوات عملية منها إعادة أبناء النادي والكفاءات ودمج الخبرات التاريخية والإدارية المخلصة مع القيادات الاحترافية الحديثة.
- معالجة ثغرات التطبيق والمطالبة بتكييف معايير الحوكمة لتتلاءم مع وضع الأندية وتمنح أولوية للتطوير الفني والألعاب الرياضية الأساسية للنادي، وعلى رأسها كرة السلة.
- إستراتيجية استثمارية للمدينة المنورة بحيث يتم استغلال الجماهيرية الجارفة لنادي أُحد لجذب رعاة وشركاء تجاريين يضمنون له الاستدامة الماليّة بعيداً عن الحلول المؤقتة.
