في البدء لا بد من توضيح أن أي مهمة تقوم بها الشركات تتضمن مجموعة من العمليات؛ هذه العمليات لا تخرج عن ثلاثة أنواع هي: عمليات تضيف قيمة، عمليات لا تضيف قيمة، وعمليات ضرورية لا تضيف قيمة. ففهم هذه الأنواع ستساعدنا في تعظيم القيمة المضافة، والتخلص مما لا يضيف قيمة، وتقليص الضروري الذي لا يضيف قيمة. فالشركات ذات الكفاءة والفاعلية العاليتان تقوم بتعظيم القيمة وتقليص الإهدار، بدلاً من التفكير التقليدي الذي يدعونا لتعظيم الأرباح وتقليص التكاليف. فحياتنا اليوم تختلف كثيراً عن الماضي لأسباب عدة؛ منها أن قراراتنا الاستهلاكية تزداد يوماً بعد يوم، وأيضاً ازدياد عدد فئات المنتجات وعدد الموردين لهذه المنتجات وأيضاً قنوات الحصول وتثبيت ودمج وصيانة وترقية وإعادة تدوير هذه المنتجات. كل ذلك زاد من «وقت العميل غير المدفوع» وهو الوقت الضائع الذي يقضيه العميل لحل مشاكل منتجه/‏ ‏خدمته التي تسببت فيها الشركة. فالعميل لديه وقت محدد في يومه ولن يزداد، بل إن وقته ينقص مع كثرة التزامات الحياة والتغيرات الاجتماعية التي يمر بها. فيوم العميل ينقسم لأربعة أقسام:

¶ وقت شخصي (النوم، الطعام، اللبس) 9 ساعات/‏‏اليوم.

¶ وقت مدفوع (العمل) 8-9 ساعات/‏‏اليوم.

¶ وقت المتعة.

¶ وقت غير مدفوع (الأشغال المضنية التي لا يدفع لك مقابلها ولكنها ضرورية كي نحل مشاكلنا اليومية كي تسير حياتنا. مثل الاتصال على البنك، شركة الاتصالات لإصلاح النت/‏‏ الجوال، شركة المياه/‏ ‏الكهرباء، تعطل الطابعة، تأخر شحنة بريد وغيرها من الأمثلة.

وللأسف الشديد أن كثيراً من الشركات يهمها كثيراً عدم ضياع وقتها، ولكن لا يهمها أبداً ضياع وقت العميل. فالمفترض أن يتم تعويض العميل عن كل دقيقة غير مدفوعة يقضيها لحل المشاكل التي تسببت بها الشركة، وعدم تكرار هذه المشاكل.

وهذا لن يتم إلا عن طريق «إعادة هندسة القيمة» عبر معرفة «القيمة» لكل عمليات الشركة وتحليلها، فالقيمة يجب أن يتم تحديدها من وجهة نظر العميل، ودور العميل هو أن يعرض مشاكله على الشركة، والشركة بدورها تقوم بتصميم الحلول. هذه الحلول تأتي على شكل منتج/ ‏‏خدمة يتم عبرها تقديم القيمة المضافة. ولتحقيق المستوى الأدنى من رضا العميل يجب على هذه المنتجات/ ‏‏الخدمات أن تحقق 6 شروط يُطلق عليها «الاستهلاك الرشيق»:

¶ حل مشكلتي بشكل كامل.

¶ حل مشكلتي بأقل التكاليف دون إضاعة وقتي وجهدي.

¶ وفر لي بالضبط ما أحتاج إليه.

¶ أوصل القيمة للمكان الذي أحتاجه.

¶ وفر لي القيمة في الوقت الذي أحتاجه.

¶ قلص عدد القرارات التي يجب أن أتخدها لحل مشكلتي.

فلو تم تحقيق هذه الشروط سيكون لدينا فهم عميق لما يحتاجه العميل من مختلف النواحي، كما أنه من المهم إشراك العميل في تصميم وتطوير المنتج/ ‏‏الخدمة لأنه من سيستخدمها، فكما نستطيع بذكاء إشراك العميل في عملية تصميم وتطوير المنتج/ ‏‏الخدمة وطرح الأفكار الجديدة، فيجب علينا إشراك العميل في عملية حل المشاكل. فالشركات الواعية تعلم أن «كل غلطه بتعليمه» ولتعزيز الاهتمام لدى القائد:

- كن مستهلكاً لمنتجاتك والبس قبعة العميل واسلك الطريق الذي يسلكه كي تحس بإحساسه خلال التعامل مع شركتك.

- اقضِ بضعة أيام في الخطوط الأمامية للشركة وتعامل مع العملاء مباشرة.

- التقِ بمختلف الموظفين في كل الأقسام وتحدث معهم، وخصوصاً الذين يستمتعون بما يقومون به.

- اقرأ الكتب التي يقرأها عملاؤك، واحضر الملتقيات والأحداث التي يحبونها.

- اسأل الموظفين من يعتبرون من زملائهم الأكثر تميزاً بالشركة.

كل هذه الطرق وغيرها ستجعل من قائد المنظمة يملك اهتماماً أكبر ويتحمل مسؤوليته بالشكل الصحيح،

ففي بعض الأحيان يكون الاهتمام موجوداً، ولكن المشكلة أن الشركة تعاني من عدم قدرتهم على التأثير على الجمهور، واستقطاب أكبر عدد ممكن من الشريحة السوقية المستهدفة ليصبحوا من ضمن قبيلة الشركة. فهناك طرق عدة للقيام بذلك، ولكن من أنجحها هي خلق (حركة) مثل الهوس بالقهوة المتخصصة التي بدأت في بروكلين وانتشرت حول العالم. أو حركة Me2 أو Ice bucket challenge فهذه الحركات تبدأ صغيرة بعدد محدد، وإذا نجحت فسيكون لديك الآلاف والملايين من التابعين لهذه الحركة. فما تحتاجه لنجاح هذه الحركات هو تواصل فعال، واليوم وسائل التواصل سهلت انتشار وتبني هذه الحركات.

هناك 5 عناصر للحركات الناجحة وهي:

¶ انشر بياناً رسمياً.

¶ اجعل من السهل للتابعين أن يتواصلوا معك.

¶ اجعل من السهل للتابعين أن يتواصلوا مع بعضهم، فالقادة المحترفون يستطيعون الدمج بين هذين النوعين.

¶ أدرك أن المال ليس الهدف من الحركة.

¶ راقب تقدمك.

لو استطاعت الشركات فهم وتبني الأفكار التي ذكرناها اليوم، فسنحقق الفائدة لمختلف أطراف المعادلة. وبذلك ستقدم الشركة ما يحتاجه العميل بكل رشاقة دون إهدار، وفي الوقت نفسها ستجذب شريحة عريضة من الأفراد ذوي الولاء فتزداد إيراداتنا فنستطيع تنويع منتجاتنا/ ‏‏خدماتنا لخدمة مختلف الأذواق والاحتياجات، وهذا سيمكننا من التوسع في أسواقنا المحلية والعالمية.

في يوم الأربعاء الماضي أعلنت السعودية عن الإطلاق التقني الأكبر في المنطقة LunchKSA وبقيمة ٤ مليارات ريال، والذي تضمن العديد من المبادرات والشراكات مع كبرى شركات التقنية في العالم. بالإضافة لافتتاح مقرات لهذه الشركات العالمية، ومركز الابتكار بالرياض وعدة أكاديميات.

فما شدني ولفت انتباهي ونال إعجابي خلال المؤتمر أشياء كثيرة، لكن من أهمها هو إعلان معالي وزير الاتصالات وتقنية المعلومات م/‏‏‏ عبدالله السواحة عن إنتاج السعودية للرقائق الذكية Semiconductors بأيدٍ سعودية وعقول سعودية. فهذه الرقائق هي النفط الجديد في عالم التقنية وثورة المعلومات التي نعيشها اليوم، وتعتبر القلب النابض لكل الأجهزة الإلكترونية التي نستخدمها في حياتنا الشخصية والعملية، من جوالات وكمبيوترات وسيارات وطائرات وغسالات ومكيفات وأفران وأجهزة طبية ومعدات عسكرية وأقمار صناعية... إلخ. فبدون الرقائق لن تعمل كل هذه الأجهزة والمعدات وستتوقف حياة البشر ونعود للعصر الحجري بلا مبالغة. والسبب بكل بساطة أن بدونها لن نستطيع استخدام التقنية والمعدات والأجهزة، وبدون تقنية سيتوقف الاقتصاد، وبدون اقتصاد ستُشل حياة البشر. ولذا أستطيع القول إن هذه الرقائق هي عصب التقنية والصناعة والاقتصاد، ومن يملكها سيملك ميزة تنافسية جبارة بين كل دول العالم، وسيصبح قوة اقتصادية ومعرفية وتقنية وصناعية. وهذا يفسر التوجه الاستراتيجي للسعودية نحو إنتاج هذه الرقائق الذكية، لنصل لمرحلة الاكتفاء الذاتي ثم لتصديرها لاحقاً.

في البدء لابد أن نعرف أن هناك ٤ أنواع من الرقائق تستخدم في معالجة المعلومات أو تخزينها وهي: Logic, Analog, Memory, Discrete. تستخدم هذه الرقائق في عدة صناعات وقطاعات سواء مدنية/‏‏‏عسكرية، فأكبر عملاء شركات الرقائق هم قطاع الاتصالات بنسبة ٣٣٪، ثم الكمبيوترات بنسبة ٢٨.٥٪، ثم المنتجات الاستهلاكية بنسبة ١٣.٣٪، ثم السيارات بنسبة ١٢.٢٪، ثم التصنيع بنسبة ١١.٩٪. وهكذا نجد أن الرقائق تدخل في كل مناحي حياتنا بطريقة مباشرة مما يجعلها ضرورة لا يمكن الاستغناء عنها. ففي منتصف فبراير لهذا العام تعرض سوق الرقائق لأزمة عالمية سببت ربكة كبيرة في كل القطاعات حول العالم. فكثير من خطوط الإنتاج توقفت لشح الرقائق الذكية، ففي قطاع السيارات تسبب انقطاع الرقائق الذكية في خسائر تقدر بالمليارات. فهناك عدة مصانع لفورد وجي إم وغيرها توقفت عن الإنتاج وسرحت موظفيها، بسبب عدم وجود عدد كافٍ من الرقائق لتركيبها في سياراتهم. بل إن بعض مصنعي السيارات اتخذوا قرارا صعبا وهو اختيار أكثر السيارات ربحية لديهم لتركيب الرقائق فيها وطرحها في السوق. فلا أبالغ حينما أقول إن سيارة مكونة من ٣٠ ألف قطعة، تم وضعها في المستودع بسبب عدم توفر قطعة واحدة فقط.

فأزمة الرقائق الذكية لها عدة أسباب منها:

-الارتفاع الكبير للطلب على الجوالات والحاسبات ومختلف الأجهزة خلال أزمة كورونا، وهذا يعود للتغيرات التي حصلت في سلوك المستهلك، حيث كنا محجورين في بيوتنا وارتفعت حاجتنا لمختلف الأجهزة سواء للتواصل أو للعمل أو للدراسة أو للترفيه.

-ارتفاع الطلب المفاجئ وغير المتوقع في قطاع السيارات بعد انتهاء فترات الحجر. فالكثير من الشركات خلال فترة الركود الاقتصادي في أزمة كورونا، قامت بتخفيض مشترياتها من الرقائق الذكية وألغت الكثير من طلبات الشراء. وبذلك فقدت حصتها من سوق مشتريات الرقائق، مما أدى لانتظارها لوقت أطول كي تحصل عليها بعد أن انتعش السوق العالمي.

ففي ٢٠٢٠م تم إنتاج تريليون رقاقة ذكية في العالم أي ما يعادل ١٢٨ رقاقة لكل شخص في العالم، حيث بلغ حجم سوق الرقائق العالمي نصف تريليون دولار تقريباً في ٢٠١٩. وهناك دول قليلة مسيطرة على هذا السوق منها أمريكا وكوريا الجنوبية واليابان وتايوان والصين، فالشركات الأمريكية مثل Intel, Micron, Qualcomm, Broadcom, Texas Instruments, Nvidia امتلكت ٤٧٪ من حصة المبيعات العالمية في ٢٠١٩م، وبعدها تأتي كوريا الجنوبية بحصة ١٨٪ بشركات مثل Samsung و SK Hynix، ثم اليابان بحصة ١٠٪، ثم أوروبا بحصة ١٠٪، ثم تايوان بحصة ٦٪، ثم الصين بحصة ٥٪. ولكن إذا أردنا معرفة أكبر شركات صناعة الرقائق عالية الجودة والتقنية Advanced Logic Chips ففي مقدمتها شركة TSMC التايوانية (Taiwan Semiconductor Manufacturing Company) والتي تقدر قيمتها بنصف تريليون دولار، ثم يأتي بعدها شركة إنتل الامريكية التي بدأت تفقد بريقها، ثم شركة سامسونج الكورية الجنوبية. فمن أشهر عملاء شركة TSMC التايوانية نجد شركة Apple, Amazon, Qualcomm والجيش الأمريكي، و Mediatek الكورية الجنوبية، والسبب هو أن رقائق الـ5nm وهي الأكثر تقدماً حالياً، لا تُصنع إلا لدى الشركة التايوانية، فقوتها وسرعتها ٣٠٪ أكثر من رقائق شركة Intel.

ولو أردنا الحديث عن مبيعات هذه الشركات الثلاث في عام ٢٠٢٠م، فقد بلغت إيرادات مبيعات إنتل ٧٣ مليار دولار، وسامسونج ٦٠.٥ مليار دولار، وTSMC ٤٥.٥ مليار دولار. ولكن هناك فرق بين هذه الشركات الثلاث، فإنتل وسامسونج تعتبران IDMs (Integrated Design Manufacturers) بمعنى أنهما تصممان وتصنعان الرقائق ثم تبيعانها، بينما TSMC تعتبر Foundry أو ما يعرف بـFAB بمعنى أنها تقوم فقط بتصنيع الرقائق حسب التصميم الذي يوفره العميل، فأبل مثلاً ترسل تصميمها للشركة التايوانية لتقوم بتصنيع رقائقها. فالدول الآسيوية هي الرائدة في صناعة الرقائق الذكية، حيث إن ٨٠٪ من مصانع وخطوط التجميع ومعامل اختبار الرقائق موجودة في قارة آسيا، مما يعني أن أي إضراب للعمال أو أي كارثة طبيعية أو دربكة سياسية في هذه الدول الآسيوية، ستؤدي لتعطيل سلاسل إمداد الرقائق على مستوى العالم.

وخلال حديثنا عن قارة آسيا، يجب أن نتحدث عن تايوان، لأنها تقع في منتصف الصراع الجيوسياسي الأمريكي الصيني؛ فتايوان هي جزيرة صغيرة ذاتية الحكم، قائم اقتصادها على صناعة الرقائق الذكية، ولهم باع كبير جداً في هذا المجال وخصوصاً التقنية العالية التي يملكونها حالياً وهي 5nm للرقائق الذكية. ورغم أن تايوان دولة مستقلة إلا أن الصين لها نفوذ كبير فيها، لأنها تعتبرها جزءا منها ويجب إعادة ضمها، ولا نستبعد في أي لحظة أن تقوم الصين باحتلالها عسكرياً بسبب صناعة الرقائق الذكية وخصوصاً شركة TSMC، فالحكومة الصينية تعتبر صناعة الرقائق بنفس الأهمية الاستراتيجية لامتلاك القنابل النووية.

ويأتي هنا السؤال البديهي: لماذا لا تبني الصين مصانع رقائق خاصة بها؟ والجواب هو أن الصين حاولت مئات المرات إنشاء مصانع رقائق ذكية، ولكن هذه المشاريع فشلت رغم ضخ أموال طائلة وموارد بشرية لمحاولة إنجاحها. فحالياً لا يوجد في الصين إلا شركة واحدة لصناعة الرقائق وهي SMIC (Semiconductor Manufacturing International Cooperation) ولكن جودة رقائقها سيئة ولا تقارن برقائق TSMC أو Samsung أو Intel. بالإضافة لذلك فإن بناء هذه المصانع المتقدمة جداً ذات المعدات الحديثة والتكنولوجيا العالية، يكلف من ١٥ إلى ٢٠ مليار دولار، ويحتاج سنة ونصف إلى سنتين للانتهاء من إنشائها، وتتطلب ٥ سنوات بعد ذلك لتبدأ مرحلة الربحية، وبعد انتهاء هذه السنوات السبع ستكون التكنولوجيا المستخدمة في هذا المصنع قديمة. فحسب قانون Moor وهو الشريك المؤسس لشركة إنتل والذي ذكر في عام ١٩٦٥م، أن كل سنتين سيتضاعف عدد الترانسيستور في الرقاقة الذكية، وسيتقلص حجم الرقاقة للنصف، وستملك ضعف السرعة والقوة، وسينخفض سعر الكمبيوترات للنصف. ولذلك فالصين لا تستطيع مجاراة سرعة التطور التقني في شركة TSMC التايوانية، ومن الأسهل لها احتلال تايوان والتحكم في شركتها الرائدة.

وهنا يأتي الجانب الاستراتيجي والسياسي لهذه الصناعة والذي نراه واضحاً في الصراع الجيوسياسي بين أمريكا والصين. فتايوان وكوريا الجنوبية لديهما حماية من أمريكا وتعتبران من أهم حلفائها، فدون الرقائق التايوانية والكورية ستتعطل الكثير من الشركات الأمريكية، ولن تستطيع إكمال تجميع أجهزتها في خطوط الإنتاج. فقبل ٢٥ عاما كان ٣٧٪ من الرقائق الذكية المنتجة في العالم يتم تصنيعها في أمريكا، واليوم انخفضت هذه النسبة لـ١٢٪ فقط. فالمواجهة الأمريكية الصينية ليست بحديثة العهد، ولكن مؤخراً ازدادت حدة المواجهة في عهد ترمب والذي أصدر حزمة من العقوبات تمنع تصدير التكنولوجيا والمعدات الأمريكية للشركات الصينية. فمثلاً الآلات المستخدمة في المصانع المختصة بتصنيع الرقائق عالية الجودة والتقنية Advanced Logic Chips هي آلات لشركات أمريكية مثل KLA-Tencor في كاليفورنيا، حيث يكلف كل جهاز فيها ٥ ملايين دولار وتحتاج الكثير منها لبناء مصنع رقائق ذكية. ولذلك فإن هذا القرار زاد الخناق على الصين في مشروعها لتصنيع الرقائق الذكية. كما أدت المقاطعة لتأثر أكثر من ٦٠ شركة صينية مثل هواوي التي تحتاج هذه الرقائق لجوالاتها وأجهزتها اللوحية وغيرها، وشركة SMIC الصينية لصناعة الرقائق الذكية. فحزمة العقوبات الأمريكية منعت أيضاً الشركات التابعة لحلفائها مثل تايوان وكوريا الجنوبية من بيع الرقائق الذكية للصين. ففي نهاية ٢٠٢٠م انخفضت مبيعات شركة TSMC للشركات الصينية بنسبة ٧٠٪، وهذه نسبة كبيرة خصوصاً أن ٢٥٪ من إيرادات الشركة التايوانية مصدرها الشركات الصينية. كل هذه العقوبات التي صدرت في عهد ترمب أدت لانخفاض كبير في إيرادات الشركات الصينية.

وفي الجهة المقابلة وكي نوضح المشهد بكل موضوعية، فالصين لم تقف مكتوفة اليدين، فقد قامت بالرد على حزم العقوبات الأمريكية مما شكل ضغطاً على الشركات الأمريكية خصوصاً أن الصين هي أكبر سوق في العالم. فالقرارات الصينية أدت لانخفاض مبيعات الشركات الأمريكية في الصين. علماً أن الصين تشتري سنوياً ٢٥٪ من الرقائق الذكية الأمريكية، وبذلك هي أكبر مشترٍ لديهم، وهذا أثر سلباً على الأداء المالي لشركات أمريكا. هذا الانخفاض في المبيعات سيؤثر بشكل كبير على ميزانية البحث والتطوير التي تحتاجها الشركات الأمريكية للاختراع والتطوير في مجال الرقائق الذكية، فهذه الشركات تصرف ١٧٪ من إيرادات مبيعاتها على البحث والتطوير. وانخفاض ٢٥٪ من مبيعاتها يعني أنها ستنفق ٤٪ فقط على البحث والتطوير. مما يعني أن الشركات الأمريكية ستتراجع أكثر في السباق، وستفقد جزءا كبيرا من تنافسيتها وإبداعها في مجال الرقائق الذكية. بالإضافة لذلك فإن هذا الانخفاض في المبيعات سيؤثر سلباً على نسبة العاملين في قطاع الرقائق الذكية في أمريكا، ففي ٢٠١٩م كان عدد العاملين في هذا القطاع حوالى ربع مليون موظف بالإضافة لمليون وظيفة غير مباشرة مرتبطة بهذه الشركات. ففقدان جزء كبير من هذا الوظائف سيكون له تأثير كبير على الاقتصاد الأمريكي. كما أن ٨٠٪ من الرقائق الذكية المصنعة في أمريكا يتم تصديرها للخارج، وبذلك ستنخفض إيرادات الصادرات الأمريكية. فقطاع الرقائق الذكية هو خامس أكبر مصدر للصادرات الأمريكية، ففي ٢٠١٩م احتلت الطائرات المرتبة الأولى بقيمة ١٢٥ مليار دولار، ثم الزيت المكرر بقيمة ٩٤ مليار دولار، ثم الزيت الخام بقيمة ٦٥ مليار دولار، ثم السيارات بقيمة ٤٨ مليار دولار، ثم الرقائق الذكية بقيمة ٤٦ مليار دولار. وبذلك ستفقد أمريكا ١١.٥ مليار دولار من صادرات الرقائق.

وبمنظور ثالث لهذا الصراع الأمريكي الصيني، لو نظرنا لسلسلة توريد الرقائق الذكية لشركة أبل مثلاً، سنجد أنه يتم تصميمها في كوبرتينو بكاليفورنيا في أمريكا، ليتم بعد ذلك تصنيعها في تايوان، تم تنتقل للفلبين لدمج الرقاقة مع قطع أخرى، وبعدها تذهب للصين ليتم تركيب الرقاقة مع باقي مكونات جهاز الآيفون في خطوط التجميع. وهكذا يتضح لنا طول وتعقيد سلسلة توريد هذه الرقائق الذكية، وأن طرفي الصراع يعتمدان على بعضهما بعضا بطريقة مباشرة أو غير مباشرة. فهدف أمريكا هو تأخير التقدم التقني والصناعي للصين وجعلها متموضعة في نهاية سلسلة الإمداد، وألا تملك أي تكنولوجيا متقدمة ستزيد من منافستها لها.

إن أزمة الرقائق الذكية بالإضافة للصراع الأمريكي الصيني، جعلت الدول تعي أهمية الاعتماد على نفسها في إنتاج هذه الرقائق. ففي شهر مايو من هذا العام قامت أمريكا بتوقيع اتفاقية مع سامسونج وTSMC، لإنشاء مصانع رقائق ذكية في أمريكا لتقليص اعتمادها على الدول الأخرى. فالرئيس الأمريكي بايدن أقر هذا العام حزمة مساعدات بمبلغ ٥٠ مليار دولار لدعم صناعة الرقائق الذكية في أمريكا. وأيضا في الصين قامت الحكومة بإقرار دعم بقيمة ١.٤ تريليون دولار لدعم هذه الصناعة. بالإضافة إلى أن باقي دول العالم التي ليست على مرمى نار الصراع الأمريكي الصيني، اكتشفت أن هناك فرصة ذهبية لدخول هذا السوق وبيع الرقائق الذكية للصين التي تحتاج الكثير منها لتغذية المصانع لديها. ولكن قبل أن تقوم بالتصدير يجب عليك الوصول للاكتفاء الذاتي من الرقائق الذكية، وهذه تعتبر قضية أمن وطني في هذه الأيام. فكما ذكرنا في بداية المقال أن الحياة ستتوقف بدونها، وسيُشل الاقتصاد إذا توقفت البنية التحتية التقنية.

فالتوجه الاستراتيجي والتقني بعيد المدى والذي رسمته السعودية لنفسها، سيجعلها لاعباً أساسياً في مجال التقنية والتكنولوجيا بحول الله. وسيساهم بقوة في تنويع مصادر الدخل القومي، وسيخلق الكثير من الوظائف بطريقة مباشرة وغير مباشرة. والأهم من كل ذلك أنه سيخلق جيلا محبا ومهووسا بالتصنيع والبرمجة والتكنولوجيا والذكاء الاصطناعي والبيانات الضخمة والروبوتات والدرونز. وهؤلاء هم من نُراهن عليهم في الفترة المقبلة ليكونوا خير خلف لخير سلف. فما نشهده اليوم من نقلة نوعية في مستوى الخدمات الإلكترونية للجهات الحكومية، جعل من السعودية «حكومة ذكية» توفر خدمات نوعية بكل كفاءة أدت لتسهيل حياة المواطن والمقيم والزائر. وخير مثال على ذلك تطبيقات أبشر، توكلنا، صحتي، وغيرها. فهذه البرمجيات هي جزء من المعادلة التقنية الأمنية، ولتكتمل معادلة الاكتفاء الذاتي التقني يبقى الجزء الآخر والمهم أيضاً وهو المعدات الحاسوبية. فأهم هذه المعدات الحاسوبية هي الرقائق الذكية والتي أعلنت السعودية أنها ستصبح من أهم مجالات التركيز لديها. فبعد إعلان معالي م/‏‏‏ السواحة عن إنتاج أول رقاقة ذكية بأيدٍ سعودية، سننتقل الآن لمرحلة التصنيع الكمي لهذه الرقائق وبناء المصنع، وهنا يكمن التحدي الحقيقي، والذي سنستطيع تجاوزه وتخطيه بحول الله بعزيمة قيادتنا وأبناء وبنات وطننا الغالي. ما نحتاج إليه الآن هو التفاؤل والالتزام والصبر على هذا المشروع المهم، والذي يتطلب وقتاً لنجني ثماره. فالمعادلة الجيوسياسية العالمية تتغير باستمرار وبتسارع كبير، ومعها تتغير التحالفات الإقليمية والعالمية، ولنا في أزمة كورونا خير مثال. فلو خرجنا بدرس واحد فقط من هذه الأزمة، لكان أنه يجب أن نعتمد على أنفسنا في كل شيء، وخصوصاً ما له علاقة بالأمن الدوائي والغذائي والعسكري والتقني. وسنصل لذلك بحول الله ومشيئته..

لدراسة تأثير كورونا على سلوكيات المستهلك وما تبعها من تذبذب في حجم الطلب على مختلف السلع الاستهلاكية، يجب إلقاء نظرة علمية على منحنى الطلب لكورونا ونقارنه بمنحنى «الطلب الطبيعي» بدون كورونا. فالمنحنى يمكن رؤيته في مختلف دول العالم، لأن السلوك البشري الاستهلاكي خلال الأزمات «تقريبا» لا يختلف باختلاف الدولة أو تطور شعوبها. فالمنحنى سيساعد الكثير من الشركات بمختلف القطاعات في فهم «الصورة الكبرى» الحالية والمستقبلية عبر تصور المراحل الخمس لمنحنى طلب كورونا.

فمع بدء انتشار الأخبار العالمية عن خطر كورونا، وتزامناً مع بداية انتشاره خارج الصين، بدأت المرحلة الأولى من التغير في المنحنى فنجد تحولا كبيرا في سلوك المستهلكين حول العالم، والتوجه لتخزين المؤن الغذائية والاحتياجات الأساسية بكميات كبيرة. وتسمى هذه المرحلة بـ«شراء الفجعة» لأنك اشتريت مخزونا أكبر بكثير من احتياجك الحقيقي، ما أدى لخلو أرفف السوبرماركت فانحرم الكثير من الحصول على مختلف السلع الأساسية الاستهلاكية حتى بأقل كمية. فحتى المخزونات الاحتياطية لدى بائعي الجملة والتجزئة حول العالم انتهت خلال الأسابيع الستة الماضية فوجب الحد من موجة «الاستهلاك الجائر».

وبوصول الطلب لأعلى مستوياته، نجد حينها ردة فعل محلات التجزئة تتمثل في إرغام المستهلك على عدم شراء كميات كبيرة لبعض المؤن والمنتجات الأساسية. وهنا ندخل المرحلة الثانية من المنحنى، فنجد أن تطبيق استراتيجية «سقف الشراء» ستُقلص استنزاف المنتجات الاستهلاكية في وقت قصير، ليحصل أغلبية المستهلكين على احتياجهم الأدنى من هذه المنتجات. فالهدف من «تسطيح» منحنى الطلب هو تمكين الشركات من إدارة سلاسل إمدادها.

فنصل للمرحلة الثالثة وهي بداية مرحلة «تطبيع الطلب»، والتأقلم مع الوضع الجديد مع الحجر المنزلي عبر استخدام المستهلكين لمختلف المنصات الإلكترونية. فيعود الاستهلاك لطبيعته بسبب السياسات التي اتخذتها الشركات بالمرحلة السابقة، وبسبب تقلُص حالة الهلع لدى المستهلك. ولتحقيق ذلك يجب الموازنة بين العرض والطلب، والذي يتطلب وجود شبكة لوجستية قوية وخدمة توصيل عالية الموثوقية لدى شركات السوبرماركت ولدى تطبيقات شركات التوصيل. وهذا لن يحدث بدون تسهيل عمل هذه النشاطات اللوجستية لأن إعاقتها ستؤدي للعودة لنقطة البدء و«هلع الشراء» بسبب عدم جدوى خدمات التوصيل الإلكتروني. فهذه المرحلة حساسة لأنها متزامنة مع انتهاء «المخزون الاستراتيجي» لدى المستهلكين.

فتأتي المرحلة الرابعة وهي مرحلة «تفريغ مستودعات البيوت» واستهلاكها تدريجياً مما يتطلب فترة طويلة، ذلك سيؤدي لانخفاض كبير في الطلب على المنتجات الاستهلاكية الأساسية، فيصل الطلب لمستوى أقل بكثير من السعة الإنتاجية للمصانع. وينتج عن ذلك تقلص في السيولة المالية لدى شركات التوصيل ومحلات التجزئة. ويصعب التنبؤ بمدة هذه المرحلة لأن ذلك يعتمد على حجم مستودعات البيوت والمدة المستغرقة لتنفد المؤن.

وبانتهاء هذه الأزمة سنجد أن منحنى الطلب سيتوافق مع سعة العرض بالمرحلة الخامسة. فهي مرحلة مهمة جداً كي تراجع الشركات أداءها خلال أزمة كورونا، وأول هذه المراجعات هي وضع «خطط طوارئ» وتصميم نموذج جديد لسلاسل إمداد رشيقة. لهذا يجب أن نبدأ للتخطيط لمرحلة «ما بعد كورونا»، والوصول لمرحلة الاكتفاء الذاتي عبر المحتوى المحلي لتقليص مخاطر الأزمات المستقبلية.

* أستاذ الهندسة الصناعية المساعد في جامعة جدة

بكل بساطة.. القطاع الصحي يعتمد على القطاع الصناعي لتزويده بالمنتجات والأدوات الطبية، والقطاع الصناعي يعتمد على سلاسل التوريد واللوجستيات كي يستمر تدفق المواد الخام والأولية والقطع لإكمال عمليات الإنتاج. وهذا يعني أن أي خلل أو انقطاع في سلاسل التوريد واللوجستيات سيؤثر على القطاع الصناعي مباشرة، مما يعني تأثر النظام الصحي ومستشفياته. وهنا تكمن الخطورة حينما يكون الطلب أكبر من العرض خصوصا في الأدوية والأجهزة الطبية. فمحاولات كل الحكومات في التصدي لكورونا تتمحور حول عدم تخطي المصابين الطاقة الاستيعابية للنظام الصحي، وتحديداً عدد غرف العناية المركزة.

وبما أن القطاع الخاص مرتبط بشكل كبير بالقطاع العام، وهذا يعني أن أي خلل في سلاسل الإمداد بالقطاع الخاص سيكون له أثر على العمليات الحكومية، خصوصاً مع انحسار ساعات العمل بسبب سياسة التباعد وحظر التجوال وعزل المناطق وبعض المدن. ولذلك فإن أكبر التحديات التي تواجه القطاع الخاص هو كيفية التعامل مع هذه الأزمة. فكلما ارتفع عدد الموردين، زاد تعقيد سلسلة الإمداد، مما يجعلك أكثر عرضة للمخاطر مقارنة بمن يملك عدد موردين صغيرا وطبقات موردين أقل. وأقصد بطبقات الموردين هو كم موردا لموردك؟ وكم موردا لمورد موردك؟ وكلما كررت هذا السؤال ازداد معه عمق شبكة الموردين التي تأتي قبل المُصنع، فمثلاً شبكة توريد مشروب الكوكاكولا تبدأ من مناجم الألمونيوم بالبرازيل والمصنوعة منه العلبة، مرورا بمصانع صهر وصقل المعادن، ثم تصل لمصانع كوكاكولا لتعبئتها. حيث إن طول سلسلة الإمداد لعلبة الكوكاكولا المبتدئة بالمنجم والمنتهية بالسوبرماركت تصل لـ١٠٠ يوم تقريباً.

اليوم سأقدم بعض النصائح والتوجيهات والاحترازات، التي يمكن استخدامها لتقليص أثر التذبذب والانقطاع الحاصل في سلاسل التوريد. وسوف أذكر هذه الاحترازات على شكل نقاط، لكن قبل ذلك يجب توضيح معنى مصطلح «سلسلة إمداد» Supply Chain، فهي سلسلة مكونة من ٣ مراحل، تبدأ بالموردين ثم تنتقل للمصنعين ثم تنتقل للعميل، وبين كل مرحلة وأخرى هناك شبكة لوجستيات مكونة من وسائل نقل، مثل القطارات، طائرات، بواخر، شاحنات، وطائرات مسيرة. وتوجد أيضا مستودعات مركزية وفرعية بين مختلف هذه المراحل الثلاث. فجزء العرض هو ما قبل المصنع، وجزء الطلب هو ما بعد المصنع. وإذا تصورنا هذه السلسلة سنجد أنها تختلف من مُصنّع لآخر، حسب مستوى تعقيد منتجه وتباعد المسافات بينه وبين مورديه من جهة، وبينه وبين عملائه من جهة أخرى.

وفي ما يلي بعض الاحترازات والأفكار التي ستساهم في تقليص أضرار انقطاع سلاسل الإمداد:

01 اعتن بموظفيك:

فالموظفون هم أهم مورد في هذه الأيام وهم سر إنقاذ الشركات، لذلك يجب رسم خطة «عمل عن بعد»، يتم فيها استخدام الأتمتة لتقليص الاعتمادية على الموظفين. بالإضافة لتحديد أهم النشاطات، التي يجب أن تستمر خلال فترة الأزمة وعدد الموظفين المطلوبين حينها، لتحديد من سيعمل من المنشأة ومن سيعمل عن بعد. وهذا يتطلب مستوى عاليا من المرونة، لتوفير الاحتياج من رأس المال البشري بكل الأساليب.

02 ضع أمامك كل السيناريوهات:

فالمخزون سواء كان محزون المواد الأولية الخام، أو مخزون القطع، أو مخزون منتجاتك الجاهزة. فتوقُع أسوأ السيناريوهات سيساعدك في رسم خطة لتأمين متطلباتك عبر موردين محليين وإقليميين. فتعطل مصانع الصين وسلسلة التوريد الموصولة بها كان له أثر كبير على كل دول العالم تقريباً، وسيستمر لفترة بعد انتهاء الأزمة. أكبر المتأثرين هم المصنعون ممن لا يملكون مخزونا كافيا لفترات متوسطة أو طويلة. فما حدث في الصين أربك كبار الشركات بمختلف القطاعات مثل أبل وجي ام وجنرال موترز وغيرها.

إن التنازل البسيط في المعايير بهدف استمرار الإنتاج، خصوصا في هذه الأوقات، قد يكون أحد أفضل الخيارات، فقد تضطر للتنازل عن جودة بعض المواد الأولية، في سبيل الحصول عليها من مورد محلي. فمثلاً هناك شركة أمريكية ممن تضررت سلسلة إمدادها بسبب إعصار كاترينا في ٢٠٠٥، وبسبب شح المواد، قامت مؤقتاً باستبدال التغليف البلاستيكي بتغليف ورقي عبر مورد محلي. كما يمكن أن تستغل علاقاتك الاستراتيجية مع المصنعين المحليين في مجالك، فقد يملك أحدهم فائضا من بعض المواد التي تحتاجها، في مقابل استبدالها بمواد يحتاجها هو وتملكها أنت. وبذلك يكون هناك تبادل مصلحي مؤقت، لحين عودة سلاسل الإمداد لطبيعتها.

03 أسس فريق طوارئ في شركتك:

هذا الفريق مسؤول عن عمليات الشركة خلال أي أزمة قد تمر بها كالتي نعيشها اليوم، فالفريق يجب أن تكون له هيكلة واضحة وعمليات مرسومة مسبقاً. ويقوم بوضع خطط للتواصل والتنسيق، بحيث يعلم كل شخص دوره المطلوب والمهمة التي سينجزها، ويتم أيضاً وضع آلية صناعة القرارات في كل ما يتعلق بالعملاء والموردين. فـ«فريق الإنقاذ»، يجب أن يتضمن أعضاء من مختلف المستويات الإدارية، ومن مختلف الأقسام أو القطاعات، كما يجب إشراك الموردين خلال وضع «خطة الإنقاذ»، لتأسيس تواصل فعال لإنجاح «استراتيجية الطوارئ اللوجستية». بالإضافة لذلك يجب أن ترسم خطة للتدفقات المالية، والمخزون النقدي الاحتياطي، فمدة صمود الشركات أمام شح التدفقات المالية، تختلف حسب القطاع، فالمصانع عادة لا تصمد أكثر من ٢٨ يوما، والصناعات التكنولوجية ٣٢ يوما، والصيانة ١٨ يوما، وقطاع الرعاية الصحية ٣٠ يوما.

04 تعرف على موردي مورديك:

إن معرفتك لمن يورد لمورديك، سيجعلك تكون صورة كاملة عن مصادر المخاطر في سلسلة الإمداد، فتعطل مورد موردك يعني تعطلك أنت. فمثلاً هناك شركات بريطانية ليس لها مورد مباشر في اليابان، ولكن حينما ضرب اليابان زلزال سينداي في ٢٠١١م، تعطلت مصانعهم لأن أحد موردي مورديهم يقع في اليابان.

05 إعادة توزيع المخازن والمستودعات:

في بعض الحالات قد يكون الانقطاع في سلسلة التوريد، بسبب عدم القدرة على الوصول للمستودعات، وليس بسبب تعطل مورديك. وفي هذه الحالة يجب إعادة توزيع المواقع الجغرافية للمخازن، كي لا تنشل قدرتك التصنيعية وقت الأزمات. فلو كانت شركة عالمية، فهذا يعني إعادة توزيع مستودعاتها على المستوى المحلي والدولي، حتى لو تسبب ذلك في رفع التكاليف، ولكن تقليص المخاطر هو الأهم، خصوصا لتأمين أدائها بثبات واستمرارية خلال مختلف الأوقات.

وهذا يعني أن «خطة الطوارئ» التي تتضمن كل ما سبق، سوف تختلف من شركة لأخرى ولا توجد «استراتيجية موحدة» لهذه الحالات. لكن المؤكد هو أن الشركات المبدعة تضع كل ذلك في الحسبان، لعلمها أن غيابها عن خدمة عملائها ليوم واحد سيفقدها الكثير من التنافسية التي بنتها خلال سنوات.

ما نحن فيه هو درس عظيم وتاريخي في عالم الصناعة وسلاسل التوريد، فقد رأينا كيف تسارع كبار المصنعين والمخترعين في العالم، حتى من خارج قطاع الصناعات الطبية كشركات صناعة السيارات، للمنافسة في إنتاج أجهزة «التنفس الاصطناعي»، التي تعتبر «عنق الزجاجة» في هذه الأزمة، لأن عمل غرف العناية المركزة يعتمد على هذا الجهاز. وهناك عجز كبير في تصنيع هذا الجهاز، فرأينا إبداعات في تصنيع أجهزة تنفس جديدة، بتصاميم جديدة ومواد جديدة، للتكاتف في تقديم مختلف الحلول للخروج من عنق الزجاجة. فالحاجة أمّ الاختراع..

إن عثرات وأزمات اليوم هي دروس الغد، أو ما نسميه الخبرة.. انظر لهذه الحقبة كفرصة لتعلم فن «إدارة الأزمات»، لأنك ستصبح خبير الغد في هذه المهارة، وستحكي قصتك الفريدة لكل من سيدخل شركتك..

اللهم احفظنا فوق الأرض وتحت الأرض ويوم العرض..

* قسم إدارة سلاسل الإمداد كلية الأعمال جامعة جدة